自2020年底推出“平台经济反垄断条例征询意见稿”、2021年3月美团被开出34亿天价罚单，到2021年7月反垄断重锤落下……人们普遍认为互联网企业将从此一蹶不振。
然而8月26日盘后美团发布的二季度以及上半年业绩，营收和毛利同比增加，亏损收窄，却令市场普遍感到超预期。
对于此次美团业绩，多家大行给出了积极地评价，例如美银维持美团“买入”评价，目标价提高至239港元；小摩维持“增持”评级，目标价升至260港元；而高盛维持“买入”评级，目标价提高至275港元。
美团的股价从8月25日（周四）以来连续三个交易日上涨，截至今日累计涨幅为10.67%。
然而曾经的互联网龙头老大哥，港股市场的“股王”腾讯，发布中期业绩却令人大跌眼镜，不少人惊呼，“跌”除了垃圾股的气势。
市场对美团和腾讯态度的差异，从基金持仓也可以窥见一斑。二季度，公募基金持有美团的资金为329亿元，较上期的持有市值也翻了近一倍；而腾讯的持股总市值为207.47亿元，较一季度的208.58亿元反而有所减少。
景顺长城刘彦春在管的“集英成长两年”基金，最新披露的前十大重仓里已没有腾讯身影；这是腾讯自2020年以来首次跌出该基金的前十大重仓。而中欧周蔚文在管的“匠心两年”基金，Q1腾讯还是第一大重仓股，而二季报披露后，腾讯已从前十大重仓股中消失。
美团何以能够在短短的2年时间里走出“政策逆风”，实现亮眼业绩；相反腾讯则业绩衰退，几乎是“跌”出垃圾股的气势？是互联网行业自身逻辑所限，还是两家公司自身的质素所决定的？
我们还是先从美团这份半年度业绩谈起。
截至2022年6月30日止6个月，集团取得收入972.07亿元，同比增加20.3%；毛利263.15亿元，同比增加33.49%。经调整EBITDA为19.62亿元，去年同期则亏损36.22亿元（同比收窄45.83%）。
今年二季度，美团对收入分部进行了重新划分，将2021年报中“外卖餐饮”、“新业务及其他”以及“到店酒旅”三大业务条线重新划分为“核心本地商业”以及“新业务”。
图：美团2021年度营收划分
其中，核心本地商业，主要包括原有的餐饮外卖和到店、酒店及旅游分部，还有美团闪购、民宿以及交通票务；而新业务，主要包括美团优选、美团买菜、餐饮供应链（快驴）、网约车、共享单车、共享电单车、充电宝、餐厅管理系统及其他新业务。
公司称，新的分部披露更能反映公司的业务策略、各种业务的发展阶段及财务表现，也更好地与资源分配保持一致。
图：美团2022年上半年营收拆分
根据公司公告，第二季度核心本地商业分部的收入稳定增长，而新业务分部，尤其是商品零售业务的收入强劲。其中，核心本地商业分部的收入由2021年第二季度的337亿元增长9.2%至2022年同期的368亿元，经营溢利由2021年第二季度的59亿元增加至2022年同期的83亿元。
作为本地商业的主要部分，餐饮外卖及美团闪购业务总订单同比增长7.6%。其中餐饮外卖订单量在四月和五月受到严重影响，六月疫情得到有效控制后迅速恢复。
而美团闪购延续了高速增长的趋势，2022年第二季度日均订单量达到430万。用户数及交易频次的增长使得订单量显著增加。此外，在供给侧上线公司增加了美团闪电仓，推出了全城送药服务，加长了药品配送距离等。这些措施进一步增强了美团闪购万物到家的消费者心智。
新业务分部的收入由2021年第二季度的101亿元增长40.7%至2022年同期的142亿元，主要由于商品零售业务发展所致。新业务分布经营亏损同比及环比均收窄至68亿元。
新业务中值得一提的是美团买菜，2022年第二季度，美团买菜的季度交易用户数和订单量均创新高。公司公告称，为应对上海的疫情，公司迅速从主要供货商锁定了充足的产品供给，同时增加直接采购量，并提前补充替补供货商。从上海的运营经验中积累了认知，在北京受到严格管控措施的情况下迅速推出了类似的模式。
对于美团未来的成长性，国信证券认为“美团到店”业务经营壁垒较高，且多数下游行业对线上广告需求旺盛，线上化率低，未来市场广阔。国信还在报告中指出，美团到店业务的短视频在部分品类传播效果好，目前综合能力强于抖音本地生活。
摩根士丹利发表最新报告更是直言不讳，认为互联网板块是迄今为止港股市场内资股的唯一亮点。注意到此前8月23日京东发布二季度与上半年业绩，超出市场普遍预期，转天交易热烈，当天京东股价大涨11个点。
以腾讯为代表的的老牌互联网巨头普遍式微，而以美团和京东为代表的互联网新秀保持较高的增长潜力与较强的盈利韧性。在笔者看来，这一升一降之间，折射出互联网行业的最新趋势。
前代互联网创业家以为电商是所有互联网商业模式的最终落点——其实这是典型的思维惰性的表现。实际上，互联网行业的本质是“流量——场景——变现”的三角循环。电商仅仅是众多“场景——变现”的逻辑之中的一个。
在“流量——场景——变现”的三角循环中，腾讯有流量和场景，但变现比较弱。腾讯这么多年盈利仍然在很大比例上依赖游戏和广告，游戏是制造业，而广告是媒体业务：这两个业务本质上其实是与互联网无关的。当然，腾讯通过自己的无穷无尽的流量作为筹码广泛并购形成互联网生态的打法也为其缺乏“由场景到盈利”的能力形成了一定的弥补。
阿里来讲，有场景有变现，没有流量。阿里永远有无边无际的流量焦虑。
如何让“流量——场景——变现”三位一体的轮子转起来？关键因素是运营，包括运营思维和运营能力。而美团的成功告诉我们，人的生活之中、衣食住行，任何一个点，只要有足够的运营，都可以成为三位一体的入口，都可以变现，都可以做成生意。
举个例子。今年上半年疫情防控政策严格，不论是外卖还是快递——都面临能否进小区和能否送上门的纠结以及与社区保安的纠缠。但是在京东、美团、顺丰以及淘宝系其它快递公司之间，美团和京东是具备主动与社区沟通，获取最佳配送方式（可上门则主动上门，如无法上门则电联买家沟通放置地点），几乎不需要收件人干预；而顺丰则往往不能第一时间获知社区防疫政策变化，而需要收件人敦促甚至反复“调教”；体验最差的是淘宝系快递公司，几乎清一色丢到快递柜或小区门口配送站，态度更是令人作呕。
病毒不是人类能够控制的，防疫政策时松时紧也是大半年来的常态；而在这样的环境下，能否坚持对生意和企业的初心，发挥运营思维，把服务做到极致，不同企业之间则是云泥之别。这自然会反映到公司业绩上。
再举一个例子，像共享单车这种把多少公司“做死”的赛道，现在却成为了美团的一个重要的流量入口。美团之所以能够把几乎山穷水尽的摩拜单车做起来，关键的因素还是在于其运营思维。
笔者在许多文章中多次提到的一个观点：做出行，一定要掌握出行数据。说白了，你要知道人群在什么时间什么地点，从哪里去哪里，以及他们所采用的交通方式是什么。那些主打“城市观光”的共享单车品牌全都死了，而最终唯一落地的模式是作为城市地铁（以及部分公共汽车）的补充。
在一线城市，你会看到每天早晨早高峰来临之前，各大办公区地铁站周围停满了共享单车，而那些下了地铁还要走15-30分钟才能到公司的上班族，共享单车就成了他们的代步方式。而在晚高峰来临之前，各大写字楼下又停满了共享单车，人们骑着他们去到最近的地铁站，轻松省力还可以兜风。而早高峰与晚高峰之间把单车在办公区和地铁站（公交站）之间调度，则是做共享单车生意必不可少的运营逻辑；至于调多少才够用，从哪里调最经济，则要通过大数据辅助判断。
面对政策逆风，美团、京东等互联网新秀更多的是放下身段，自我调整，表现出很强的适应力；而老牌互联网大厂则表现得相对僵化与古板。两者内核之间的差距仍是运营意识。
因此，这里核心的理念仍然是运营。讲得更玄一点叫“格物致知”，做一门生意，就要掌握这门生意本身的规律，衣食住行每一个领域每一门生意都有自身的规律。相反坐拥流量傲慢，最终会丢掉天下。
